Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv : Teambyggare, innovatörer, nätverkare och dirigenter

• The purpose of this study is threefold. Firstly it is to explore a style-oriented model for leadership which has proven to be valid empirically. Secondly the purpose is to study if there are any differences between the way managers view themselves compared to how their co-workers view them. Thirdly, the purpose of the study is to explore if the so called classical two-factor model of leadership, established in the forties by the Ohio School and Michigan researchers, is still valid. The two-factor model, consideration and structuring, has in later years been extended to a three-factor model after the work of Ekvall et al, who found that change orientation is a third factor to account for when it comes to describing leadership. The methods used are questionnaires and interviews as pre-studies and the construction of a 360°-instrument, FLIC (Feed back for Leaders in Co-operation). FLIC was constructed to measure leadership- and communication- styles within the frame of the style-oriented model. It consists of 68 items which form 6 leadership-styles and 3 communication-styles. This study is based on the analysis of the self ratings of 572 managers and their 3722 employees, on average almost 7 co-workers per manager. FLIC was distributed to the managers in different training programs in Sweden during the years of 1996 to 2000. The exploration of the material was performed using a data reduction method, factor analysis. The results show that the style-oriented model is valid and reliable. The results also show that the FLIC instrument is consistent and reliable. The operationally defined and described leadership-styles are valid and useful. The results also show that the ways managers describe themselves are very consistent with the ways their co-workers see them. Exceptions are that managers tend to overestimate their openness, their empathy, their ability to listen and their readiness to give praise and credit. Results also show that six factors account for a large amount of the variance in the material. These six factors form two groups: three are production-oriented and three are employee-oriented. The production-oriented factors are structuring (common to the classical factor), change-orientation (common to the factor that Ekvall et al found) and networking, which is a new factor. Networking means one-way communication, spending time on external events, getting to know people outside the office, acting as an ambassador and salesmen while building new relationships, all with the purpose to create new business opportunities. The three factors that are employee-oriented are labelled critical communication, empathy and praise. These three factors together form what can be described as ´consideration´ or teambuilding. A final conclusion is that from the six factors found, a tentative four-factor model to describe leadership behaviour can be presented: The confirmation of the already found three factors to account for leadership and the finding of a fourth factor: networking. The four factors can be described as four roles which are more or less obvious for different leaders: The team builder, the innovator, the networker and the conductor.

• Popular Abstract in Swedish Här studeras ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv, ett modellperspektiv och ett självinsiktsperspektiv. Den rollorienterade modellen beaktar olika ledarbeteenden som formar olika ledningsstilar och olika kommunikationssätt som i sin tur formar olika kommunikationsstilar. Den rollorienterade modellen beskrivs och undersöks med ett instrument som kallas FLIS och som ringar in sex ledningsstilar och tre kommunikationsstilar. (FLIS = Feedback för Ledare i Samverkan). Kommunikationsstilarna varierar utifrån graden av ytkontakt eller djupkontakt som chefen har i sitt sätt att interagera med sina medarbetare. Studien bygger på insamlade formulär för självskattning från 572 chefer och bedömningar från totalt 3722 medarbetare. I denna studie undersöks också om de klassiska modellerna för ledarskap håller och om det kanske finns flera faktorer än de klassiska tvåfaktorteorierna, ´strukturering´ och ´konsideration´, som på senare år genom svensk forskning utökats med en tredje faktor: ´förändringsinriktning´. Det insamlade materialet undersöks statistiskt, vilket visar att sex faktorer på ett meningsfullt sätt kan svara för en stor del av variansen i såväl chefernas självskattningar som i medarbetarnas bedömningar. Dessa sex faktorer kan grupperas i två kategorier, som ger upphov till antagandet om en faktormodell. Denna faktormodell innehåller fyra relevanta faktorer: teambyggande, förändringsinriktning, nätverkande och strukturering. Detta är alltså dels en undersökning om olika modeller för ledarskap, dels en undersökning om ledningsstilar. Med ledningsstilar avser jag de olika sätt att leda som chefer har beroende på att de har olika personligheter. I denna studie jämförs hur chefer beskriver sitt eget sätt att leda och kommunicera jämfört med hur medarbetarna ser på dem. Olika ledningsstilar När jag beskriver olika sätt att leda brukar jag dela in sätt och beteenden i grupper som sedan formar olika typer av ledningsstilar. Dessa blir ganska grova karaktäriseringar och generaliseringar men i praktiken, i mitt arbete med chefer på utbildning, har de olika karaktäriseringarna visat sig fungera tämligen väl. När jag säger ”fungera” menar jag att de varit bra underlag för diskussioner och att de varit relevanta utgångspunkter för att få cheferna själva att beskriva sitt sätt att agera i olika situationer och sammanhang. På så sätt har min målsättning i arbetet att utveckla chefernas självinsikt kunnat förverkligas. Studiens första del handlar främst om de olika instrumenten som använts. FLIS är ett s k 360°-instrument. Detta betyder att chefen bedöms av medarbetare som finns i chefens närhet. Det är ett frågeformulär som innehåller 68 frågor som cheferna får ta ställning till. Detta gör de genom att på en femgradig skala ange hur typiskt de anser att ett visst beteende är. FLIS fångar hur chefer beskriver sig själva när det gäller sätt att leda och kommunicera. Cheferna besvarade FLIS och delade ut motsvarande formulär till sina medarbetare. Varje chef fick in frågeformulär från i genomsnitt drygt sex medarbetare. RONS är ett instrument som genom självskattningar ringar in ledningsstilar. Jag utgår i den här undersökningen alltså från två modeller som visat sig fungera i praktiken, dels RONS-modellen, dels den rollorienterade modellen. I RONS-modellen beskrivs olika ledningsstilar som bygger på grundkaraktärerna Resultatjägare, Organisatör, Nytänkare och Samordnare. I kombinationer formas olika ledningsstilar vilka är karaktäriseringar har vuxit fram under en lång tid. Grupper av beteenden som beskrivs har mejslats fram i de samtal som jag haft med chefer i olika utvecklingsprogram. De olika stilarna är: 1. Den operative genomföraren. 2. Den lagspelande coachen. 3. Den mänsklige förvaltaren. 4. Den drivande entreprenören. 5. Den sociale visionären. 6. Den analytiske strategen. 7. Den extreme resultatjägaren. 8. Den extreme organisatören. 9. Den extreme nytänkaren. 10. Den extreme samordnaren. Undersökning av den rollorienterade modellen För att kunna undersöka om den rollorienterade modellen håller, inte bara praktiskt utan även statistiskt, konstruerades FLIS. Inom ramen för den rollorienterade modellen finns sex typiska ledningsstilar (se ledningsstilarna 1-6 ovan) Utöver detta beskrivs i FLIS-frågorna ett antal olika kommunikationssätt vilka bildar tre kommunikationsstilar: den externe nätverkaren, den interne teambyggaren och den personligt engagerade ledaren. Dessa tre kommunikationsstilar innebär olika grader av ytkontakt, resp djupkontakt. Den rollorienterade modellen undersöks genom faktoranalys och på så sätt studeras alla de insamlade synpunkterna i FLIS-materialet, dels från cheferna, dels från medarbetarna. Faktoranalys är en statistisk metod som kan sägas rensa i data och som på ett förenklat sätt anger vilka underliggande grupperingar i materialet som förklarar sambanden mellan frågorna. I stället för 68 olika frågor kommer det genom faktoranalys fram ett antal grupper, faktorer, som på ett förenklat sätt förklarar sambanden mellan beteendebeskrivningarna i materialet. Det visade sig att beskrivningarna av de sex ledningsstilarna stämde tämligen väl med resultaten av faktoranalysen på chefernas självskattningar i FLIS-svaren. När medarbetarnas bedömningar analyserades visade det sig att de inte lika tydligt såg alla de nyanser som cheferna själva hade med i sina egna bedömningar, men att medarbetarna såg skillnader på chefer som hade tre olika sätt att leda: Strukturerande, förändringsinriktande eller berömmande. Man kan säga att medarbetarna såg cheferna på ett mera tydligt sätt än vad cheferna själva gjorde. Kommunikationsstilarna visade sig också, i såväl chefernas självskattningar som i medarbetarnas bedömningar, skilja sig åt med avseende på ytkontakt- och djupkontakt. Genom att studera FLIS-bedömningarnas samband med RONS fann jag att de tre RONS-variablerna Organisatör, Nytänkare och Samordnare mycket väl överensstämde med beskrivningarna i FLIS. Resultatjägarvariablen är inte lika tydlig men på det stora hela kan man säga att RONS har en god validitet. Detta innebär att testet på ett bra sätt mäter vad det konstruerades för att mäta. Likaså kan FLIS, med sina 68 frågor som grupperades i sex ledningsstilar och tre kommunikationsstilar, anses ha en god validitet. Dess reliabilitet, det vill säga dess mätsäkerhet, kan också anses vara god. Det är nämligen en förhållandevis god samstämmighet mellan chefernas självskattningar och medarbetarnas bedömningar i FLIS. Den rollorienterade modellen, med sin indelning i sex ledningsstilar och tre kommunikationsstilar, visade sig alltså vara, inte bara praktiskt, utan även statistiskt, relevant och användbar. Chefernas bilder av sig själva Medan den första delen av studien främst behandlar de olika mätinstrumentens säkerhet och konsistens handlar den följande delen främst om hur cheferna beskriver sig själva. Och hur medarbetarna beskriver dem. Här framtonar följande bild: Cheferna anser sig vara respektfulla och de anser sig inte kräva mera av andra än av sig själva. De anser att de ser möjligheter i förändringar och att de är mänskliga i sättet att se på verksamheten. De anser sig också vara lyhörda för andras synpunkter. De hittar inte på sätt att fira framgångar i större omfattning och de experimenterar ogärna, relativt sett. De gör inte långsiktiga mål tydliga för medarbetarna och de är inte heller så inställda på att dela upp arbetsuppgifter och projekt i delmål. De bryter inte mot invanda mönster och ställer bara ibland tydliga mål för sina medarbetare. Den allmänna bilden blir att cheferna inte tillskriver sig några ytterligheter. Man håller sig till vad som skall göras, går inte utanför de givna ramarna genom att bryta mot invanda mönster. Samtidigt anser man sig inte heller vara särskilt tydlig beträffande målen, vare sig de är kortsiktiga eller mera långsiktiga. Cheferna framstår som försiktiga och kanske lite vaga, men respektfulla och mänskliga när de beskriver sig själva. När det gäller chefernas egen syn på hur de kommunicerar ser de sig som dialogskapare och öppna för andras idéer. De uppmuntrar andra att säga vad de tycker och tänker och de delar med sig av sina kunskaper och erfarenheter. De är i sina egna ögon kontaktskapare utåt. Lågt skattade, relativt sett, när det gäller hur chefer ser på sitt sätt att kommunicera, är förmågorna att hålla engagerande, inspirerande och intressanta föredragningar eller presentationer. Återigen förstärks bilden av att cheferna inte anser sig vara några entusiastiska eldsjälar. Tydligt är också att man som chef ser rollen som störningshanterare som något som relativt sett är mindre välutvecklat. Att ge och ta emot kritik, att ge svåra besked, hantera känsliga situationer, anser chefen vara mindre vanligt. Detta är alltså chefernas egen bild. Medarbetarnas bilder av cheferna Medarbetarna ser cheferna som betydligt mer disciplinerade än vad cheferna själva gör. Cheferna anser att de berättar för gruppen när de gjort något bra i större utsträckning än vad medarbetarna upplever det. Medarbetarna anser att cheferna vet vad som ligger i tiden i större utsträckning än vad cheferna själva gör. Cheferna upplever sig diskutera sina visioner med medarbetarna i större utsträckning än vad medarbetarna uppfattar att de gör. Detta gäller också för i vad mån cheferna delar med sig av hur de ser på verksamhetens framtid. Cheferna anser att de gör detta i större utsträckning än vad medarbetarna uppfattar. Cheferna anser att de uppmuntrar andra att säga vad de tycker och tänker i betydligt större omfattning än vad medarbetarna gör. Cheferna tyc

Ämnesord

SAMHÄLLSVETENSKAP  -- Psykologi (hsv//swe)

SOCIAL SCIENCES  -- Psychology (hsv//eng)

Nyckelord

management

leadership style

360°-feedback

Psychology

Psykologi

Publikations- och innehållstyp

dok (ämneskategori)

vet (ämneskategori)