| 4. |
- Dellve, Lotta, 1965, et al.
(författare)
-
ATTRAKTIVT OCH HÅLLBART CHEFSARBETE. ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR OCH CHEFSARBETE I GÖTEBORGS STAD
- 2020
-
Rapport (övrigt vetenskapligt/konstnärligt)abstract
- INLEDNING OCH SYFTE Det finns många aspekter att beakta vid organisatoriska omorganiseringar. En av de allra viktigaste aktiviteterna inför varje ny omstrukturering är att göra en kartläggning av upplevda arbetsförhållanden i nuläget. Tidigare studier har indikerat - och ibland tydligt visat - att organisatoriska förhållanden som formar chefers arbete har betydelse för hög kvalitet, effektiva processer, chefers belastning, personalomsättning samt konsekvenser av dessa. Syftet är att beskriva enhetschefers uppfattningar om organisatoriska förutsättningar, stöd, resurser och praktiker för att kunna leda, organisera och utveckla sin verksamhet. Det övergripande vetenskapliga syftet är att identifiera hur vägar och former för utveckling av hållbart och attraktivt chefsarbete understöds och skapas genom praktiker för organisering och ledning. METOD Samtliga tillsvidareanställda enhetschefer inom Göteborgs Stad, vid verksamheter som omfattas av en förestående omstrukturering (n=736), inbjöds att delta i undersökningen via en webbenkät. Analysen var beskrivande och uppdelad per verksamhet. 412 enhetschefer (56 %) valde att svara på enkäten. Rapporten presenterar framförallt den beskrivande analysen med medelvärden och andelar per verksamhet. Enkla analyser av samvariationer med organisatoriska förutsättningar gjordes för att indikera betydelser av dessa för chefers utmaningar, krav och arbete i vardag och under verksamhetsutveckling. RESULTAT Attraktivt och hållbart arbete De allra flesta enhetschefer har höga tankar om sin arbetsplats och uppfattar den som attraktiv och betydelsefull. Arbetstillfredsställelsen som helhet var hög, särskilt i Gemensamma verksamheter (GV) och inom Individ- och familjeomsorg (IFO). Detsamma gäller tillfredsställelse med arbetsmiljön, framtidsutsikter, möjligheter till kompetensutveckling och det sätt på vilket verksamheten leds. Inom Funktionshinder (FH) och Äldreomsorg (ÄO) var man mest nöjd med sina framtidsutsikter men mindre nöjd med arbetsmiljön, där sökte en dryg tredjedel nytt jobb. Majoriteten angav att de hade goda möjligheter att utifrån sin hälsa att arbeta kvar som enhetschef i minst två år och i genomsnitt var den önskade pensionsåldern hög (65 och 67 år med spridningen 55-75 år). Inom Kultur (K) ville chefer arbeta längst och inom ÄO ville chefer pensionera sig tidigare. Överlag var enhetscheferna i viss mån personligen överbelastade och upplevde värdekonflikter. Särskilt fanns tecken på överbelastning bland chefer inom IFO, FH och ÄO medan värdekonflikter upplevdes främst av chefer inom K och ÄO. Enhetschefers organisatoriska förutsättningar Strukturellt organiserade förhållanden Majoriteten av enhetscheferna hade 20-40 medarbetare, drygt 3 nivåer från enhet till politisk nämnd, ansvarade för medarbetare vid 1-3 arbetsplatser och hade administrativt stöd på sin huvudsakliga arbetsplats. Något utmärkande var att man inom ÄO hade ett högre antal medarbetare, fler chefsnivåer och mer administrativt stöd. Inom FH fanns något fler chefsnivåer och mest administrativt stöd. Inom IFO fanns flest chefsnivåer och inom GV hade man ett högre antal medarbetare. GV och K hade flest adresser på vilka verksamheten bedrevs. Organisatoriska stödresurser Stöd genom chefskollegor var vanligast i alla verksamheter, därefter organisatoriskt stöd. Ledningsstödet skattades dock genomgående något lägre. Organisatoriskt stöd förekom fr a genom förtroendefullt samarbete med administrativa stödfunktioner och personalavdelningen. Ledningsstöd upplevdes genom att den överordnade chefen visade intresse för enhetschefens verksamhet, arbete och utmaningar samt gav stöd i personal- och arbetsmiljöfrågor. Däremot upplevdes högre nivåer i organisationen inte ge stöd, mer än i lägre grad, genom att ta ansvar för att tydligt visa vilka kvalitetsnivåer som var möjliga utifrån de resurser som tilldelats verksamheten. Andra stödjande förhållanden Flödet av information från högre nivåer i organisationen (ex. rörande förändringar) till de aktuella verksamheterna skattades överlag högt av de tillfrågade cheferna. Samverkan med medarbetare upplevdes genomgående som hög, särskilt inom GV och IFO. Dock förekom gruppdynamiska problem mellan medarbetare i viss mån, vilket kan ha stor betydelse för arbete och verksamhet. Möten med tjänstemottagare gav i hög grad stimulans och mening men innebar ibland också orimliga krav. Organisatoriska krav och utmaningar Tids- och logikkonflikter framstår vara ganska vanliga dilemman och likaså lojalitetskrav. Inom ÄO och K skattades också bristen på resurser som en relativt stor utmaning. I jämförelse tycks organisatoriska styrningsbrister och betungande rollkrav vara något mindre vanligt förekommande. Organisatoriskt klimat för jämställdhet och jämlikhet Skillnaderna mellan verksamheter är små, men inom FH upplevdes klimatet som något sämre och inom GV som något bättre. Generellt sett uppfattade cheferna att verksamheterna kännetecknas av ganska hög grad av informell jämställdhet/jämlikhet (värde, respekt, uppmärksamhet) vad gäller etnicitet, ålder och kön. I något mindre utsträckning ansågs klimatet också kännetecknas av en strävan efter jämställdhet i formella processer (inflytande, bedömningar av prestation, avancemang) samt arbetsfördelning (representation). Ledning och organisering i vardags- och utvecklingsarbetet Ett mer delaktighets- och hälsoorienterat ledarskap var vanligast inom samtliga verksamheter. Även närvarande ledarskap var vanligt medan utvecklingsorienterat ledarskap förekom i något lägre grad. Chefernas tidsanvändning var relativt lika fördelad inom samtliga verksamheter. Mest tid spenderades på kontakt med medarbetare samt på budget-/ och administrationsverksamhet. Enhetscheferna och deras enheter hade deltagit aktivt i ett flertal olika organisatoriska satsningar för att stärka kvalitet, medarbetares arbetsförhållanden och möta tjänstemottagares behov. Överlag var enhetscheferna relativt nöjda med sina möjligheter att på ett säkert och tillfredställande sätt uppfylla sina chefsåtaganden. Mest nöjd var man med ledning och organisering av medarbetares inflytande där också en högre grad av förbättringar under de senaste sex månaderna hade skett. Minst nöjd var man avseende tjänstemottagares inflytande. Genomgående skattade cheferna den egna enhetens engagemang i förbättringsarbeten som relativt högt. Samarbetet i verksamhetsutvecklingen skattades som mest välfungerande mellan chef och medarbetare. Utvecklingsarbetet följdes upp i något olika grad inom olika verksamheter. Till exempel uppgav 40 % inom ÄO, FH och IFO att de var otillfredsställda med arbetsmiljön. Inom dessa verksamheter följdes också arbetsmiljön upp mest ofta. Inom GV och K var färre missnöjda med arbetsmiljön och där följdes heller inte arbetsmiljöarbetet upp lika aktivt. Uppföljningen av arbetet med medarbetares och brukares inflytande skedde i nästan eller lika hög grad, och mest aktivt inom FH och ÄO. Betydelse av organisatoriska förutsättningar och stödresurser Analys av samvariationer med organisatoriska förutsättningar visade att organisatoriskt stöd och ledningsstöd (som var förtroendefullt, funktionellt och upplevt nära) hade betydelse för chefers förutsättningar. Antalet medarbetare, arbetsplatser samt chefsnivåer har blandad betydelse för chefers utmaningar, strategier och utvecklingsarbeten. Genom våra tidigare studier vet vi betydelsen av detta och en tolkning är att man jobbat väl med dessa förhållanden och att det kan vara därför som inte samvariationer framträder lika tydligt. Strukturellt organiserade förhållanden Antalet medarbetare: Svaga negativa samband observerades mellan antalet medarbetare och: hälsoorienterat- respektive delaktighetsorienterat ledarskap, tid för kontakt med medarbetare och verksamhet, samarbete i verksamhetsutveckling mellan chef och medarbetare, nöjdhet i helhetsbedömning av hur man som chef kunde sköta uppdraget inom den löpande verksamheten, kvalitet i service samt medarbetares inflytande. Antalet chefsnivåer: Svaga negativa samband observerades mellan chefsnivåer och möjligheter till utvecklings- och delaktighetsorienterat ledarskap Antalet arbetsplatser som verksamheten bedrevs på: Svaga negativa samvariationer med upplevd överbelastning, resursbrister och betungande rollkrav. Delaktighetsorienterat ledarskap förekom i högre grad då chefen ansvarade för fler arbetsplatser. Ingen tydlig samvariation fanns mellan: antalet chefsnivåer eller antalet medarbetare och upplevda krav eller indikationer på chefers hållbarhet; antal chefsnivåer eller arbetsplatser och helhetsbedömning av chefsarbetet, engagemang eller samarbete i verksamhetsutveckling. Det fanns heller inga tydliga samvariationer mellan antalet medarbetare, chefsnivåer eller arbetsplatser och upplevt jämställdhets- jämlikhetsklimat. Organisatoriska stödresurser Organisatoriska stödresurser och Ledningsstöd uppvisade negativa samband med krav, tecken på överbelastning och tid till rekrytering/bemanningsfrågor. Positiva samvariationer fanns med arbetstillfredsställelse, samverkan med medarbetare, delaktighets- eller hälsoorienterat ledarskap, nöjdhet i helhetsbedömning av hur man som chef kunde sköta uppdraget inom den löpande verksamheten, kvalitet i service, arbetsmiljöarbetet, att kunna möta tjänstemottagares egna val och medarbetares inflytande. Högre grad av organisatoriskt stöd eller ledningsstöd samvarierade med enhetens aktiva engagemang i verksamhetsutveckling, samarbeten mellan samtliga yrkesgrupper, enheter och funktioner samt med organisatoriskt klimat avseende jämställdhet och jämlikhet. Fria svar – kvalitativ analys Flera enhetschefer (n=100, 24%
|
|
