| 1. |
|
|
| 2. |
- Bjursell, Cecilia, 1970-, et al.
(författare)
-
Strategiskt mentorskap : Mentorskapsprogram för arbetsplatsförlagt lärande
- 2017
-
Rapport (övrigt vetenskapligt/konstnärligt)abstract
- Mentorskap erbjuder ett överlägset sätt att lära sig yrkeskunskap och för attsocialiseras in på arbetsplatsen enligt flera studier som vi har tagit del av. Den här rapporten presenterar en modell för ett strategiskt mentorskap som utvecklades i ett ESF-projekt och jämför den med forskningslitteratur om mentorskapsmodeller för arbetsplatslärande.SMILE-modellen utvecklades baserat på tidigare kunskaper och erfarenheter från Ingjuta-projektet. SMILE är en akronym för strategiskt mentorskap för inklude- ring, lärande och jämlikhet. Modellen består av följande fyra delar:• Ledningens stöd. På vilket sätt är mentorskap en strategisk fråga i organi- sationen och hur stödjer ledningen detta med konkreta insatser?• Inkludering. Hur samverkar företaget med andra aktörer så att individens livssituation som helhet fungerar?• Lärande. Vilka verktyg och metoder har de anställda tillgång till för att stödja sitt eget och andras lärande?• Jämlikhet. Hur uppmuntras och tillvaratas variation och olikheter på ett jämlikt sätt och till företagets bästa?Ledningens stöd är avgörande för att de övriga tre ska fungera.I litteraturstudien återkom följande områden:• Innebörden av mentorskap. Det finns flera sätt att definiera mentorskap men i grunden handlar det om överföring av kunskap från en erfaren person till en annan person med mindre erfarenhet. För att betona vikten av att både mentor och adept fortsätter utvecklas har vi i den här rapporten definierat mentorskap som en lärandesituation då två individer möts för att ge varandra inspiration och vägledning för att vidareutvecklas, ofta i relation till ett yrke.• Mentorns egenskaper. Mentorskapsprogram är inte starkare än de mentorer som ingår och i rapporten går vi igenom en rad egenskaper och förmågor som en effektiv mentor ska ha. Centralt är att fungera som en förebild och att kunna ge både positiv och negativ återkoppling för att stödja denyrkesmässiga och den psykosociala utvecklingen. En viktig bit är att arbeta med utveckling av en mentor eftersom mentorskap är något annat än yrkes- kunskap. Med andra ord, en erfaren och kunnig medarbetare är inte samma sak som en erfaren och kunnig mentor.• Mentorskapsprogram. Utbildning och träning som sker på arbetsplatsen har flera fördelar: det är ofta kostnadseffektivt, det kan anpassas till individens och organisationens kompetensbehov och det kan vara ett sätt att ta tillvara medarbetarnas kompetens. De programstrukturer som beskrivs i den här rapporten poängterar en bredare ansats där yrkeskunskaper sätts i relation till andra kompetenser. Ledningens stöd uttrycks genom att erbjuda organisatoriska förutsättningar som främjar lärande och förändring.• Effekter av mentorskap. Effekter avser den förändring som sker efter en viss insats men eftersom forskning kan ha olika karaktär och ansatser valde vi en bredare definition. Med effekter menar vi de slutsatser som visar på effekter eller som kan förväntas få effekter när de tillämpas i en konkret situation. Utifrån artiklarnas slutsatser framträder programstrukturer, mentorns egenskaper och förmågor, e-mentorskap, IT-system och kvinnors karriär som centrala områden.Rapporten avslutas med ett avsnitt där vi presenterar några konkreta rekommendationer för den som ska starta ett mentorskapsprogram i sin organisation.för den som ska starta ett mentorskapsprogram i sin organisation.
|
|
| 3. |
- Bjursell, Cecilia, 1970-, et al.
(författare)
-
A Lewinian approach to managing barriers to university–industry collaboration
- 2019
-
Ingår i: Higher Education Policy. - : Springer. - 0952-8733 .- 1740-3863. ; 32:1, s. 129-148
-
Tidskriftsartikel (refereegranskat)abstract
- Calls are made by governments, university management and industry to increase university–industry (U–I) collaboration to find solutions for societal and economic problems that are too complex to be tackled within one sector alone. Researchers are often expected to realise these ideas, but when it comes to everyday research and knowledge development, individuals may encounter barriers to accomplishing this. The paper presents an empirical study of researchers’ view on U–I collaboration. Our focus in the analysis, inspired by the Lewinian field theory, is on the hindering forces that might create barriers to collaboration from a researcher’s perspective. Contrary to the previously used approaches taken in force field analysis, we perform a qualitative study, which might be better suited for this framework. In the literature on U–I collaboration, ‘orientation-related’ and ‘transaction-related’ barriers have been identified. In our analysis, we discuss hindering forces on the individual, intra- and interorganisational levels. In total, we find 18 key areas to identify possible hinders for collaboration and based on a Lewinian perspective, we suggest that removing hindering forces can benefit U–I collaboration. The paper recognises the need to regard universities as equal partners in U–I collaboration for sustainable knowledge production.
|
|
| 4. |
- Bjursell, Cecilia, 1970-
(författare)
-
A virtual study in higher education
- 2018
-
Ingår i: INTED 2018 Proceedings. - 9788469794807
-
Konferensbidrag (refereegranskat)abstract
- A study visit is when an individual or a group visits a site to learn about the context and to exchange knowledge with the people at the site. Study visits are often connected to efforts to create intercultural understanding within a course. Traditionally, study visits are connected to geographical sites: students travel to other countries or visit organisations relevant to their education and training. With the development of online environments, virtual study visits are emerging as an alternative to traditional study visits. This paper explores a virtual study visit. The purpose of the virtual study visit was for students to prepare for a laboratory exercise by getting familiar with the context where the exercise would take place. The virtual environment where the study visit took place was a model of the Foundry School they would visit later in the course. There were nine students in the course, and the results of their evaluation of the virtual study visit are presented in the paper. The discussion centres on the students’ perception of the virtual study visit in the course as well as a general consideration of how a virtual study visit can provide additional value in a higher education course. Some unique features of an educational virtual environment, which cannot be achieved in traditional classroom education, are discussed in the paper. The conclusion is that a virtual study visit can provide flexibility in time and space and the possibility to zoom between micro and macro levels in the model of the building. To achieve educational goals, both teachers and students need to engage in the preparation as well as in the virtual study visit itself.
|
|
| 5. |
|
|
| 6. |
- Bjursell, Cecilia, 1970-, et al.
(författare)
-
Bridge jobs
- 2019
-
Ingår i: Encyclopedia of Gerontology and Population Aging. - Cham : Springer. - 9783319698922 ; , s. 1-6
-
Bokkapitel (övrigt vetenskapligt/konstnärligt)
|
|
| 7. |
|
|
| 8. |
|
|
| 9. |
|
|
| 10. |
- Bjursell, Cecilia, 1970-
(författare)
-
E-mentorship for lifelong learning
- 2019
-
Ingår i: INTED 2019 Proceedings. - : IATED. - 9788409086191 ; , s. 9750-9759
-
Konferensbidrag (refereegranskat)abstract
- It has long been known that mentorship programs can provide both vocational and psycho-social support and development opportunities for program participants. There exist a number of different guides regarding mentorship and mentorship has proven itself to be a superior way to learn ‘on the job’. One explanation is that mentors can provide individual support to mentees so as to help them understand and create meaning from their experiences. Another explanation is that mentors can help mentees to formulate their professional identity. It has been reported that traditional educational approaches are not efficient when it comes to meeting an organizations’ needs. With a traditional training approach (i.e. education that is based on a fixed curriculum that is not adapted to a particular problem or to an organization), it might be difficult, or even impossible, to apply what one has learned when one returns to one’s workplace. The reasons for this are the barriers that can be found at the management and organizational level. These include a lack of strategic clarity, an authoritarian management style, a politically-charged environment, and conflicts between functions. Education and training in mentoring programs are often based on problem-oriented learning in a specific work setting. Problem-oriented learning that takes place at the workplace, as an alternative to traditional courses, has many advantages; for example, such learning can be linked to everyday tasks. In addition to job-specific knowledge and skills, mentorship may require further development of the mentee’s critical thinking skills, social competence, and specific knowledge (for example, technical skills) that are not available within the workplace. Participation in a mentoring program can bring benefits to both the mentor and mentee; including a positive career development and job satisfaction. Moreover, one should not forget that career development and personal growth often involves learning on behalf of both the mentor and mentee; mentoring can develop deeper understanding of different parts of the business and this approach can allow different perspectives on work-related problems to emerge, in relation to, or beyond, the topic being treated.This paper will focus on E-mentorship as a specific set-up for working with mentorship. E-mentorship and mentorship systems have been studied before but not to a large extent. In one organisation, an ICT system had replaced the middle managers as mentors. The replacement of mentors with such systems is probably something we will see more of in the ongoing digitalization of the workplace. The ICT mentorship system resulted in the responsibility for assimilation into the organization being transferred to the newly employed person (and not middle management, as was previously the case). The digitalization of mentorship, however, can benefit from knowledge gained from traditional mentorship programs. At the same time, this digitalization process can allow for the introduction of new and innovative ways of working with learning in organizations. It can also provide opportunities for further adjustments within mentorship programs, especially in relation to the context in which they are to be implemented. The replacement of mentorship programs with IT systems is something we will probably see more of. Learning in the context of traditional mentorship programs is still required, but in combination with new and innovative ways of working.
|
|
